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Workplace

Agiles Arbeiten: Auf zu neuen Ufern

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Erstellt: 25.06.2018

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Viele Beschäftigte arbeiten mittlerweile agil. Der Grund: Methoden wie Scrum versprechen mehr Flexibilität und Effizienz als klassisches Projektmanagement.


Das Design steht. Die Programmierung ist in Arbeit, die Anbindung der Stammdatenbank hat noch nicht begonnen. Der Blick auf das Backlog des Task Boards zeigt dem Team auf einen Blick, wie weit ihr gemeinsames Projekt gediehen ist. Die sechs Kollegen sollen ein Kundenportal entwickeln und tauschen sich dafür jeden Tag um Punkt halb zehn aus. Was habe ich seit dem letzten Treffen erledigt, was uns dem Sprintziel näherbringt? Welche Hindernisse sehe ich? Was will ich bis zum nächsten Tag erledigen? Diese drei Fragen beantwortet jedes Teammitglied in diesem Daily Stand-up, locker und zugleich hochkonzentriert geht es dabei zu. Exakt 15 Minuten Zeit nimmt sich das Team dafür unter Moderation seines Scrum-Masters, danach kümmert sich jeder um seinen Part – eigenverantwortlich, ohne Anweisungen, frei von Hierarchie. Und nach Abschluss des aktuellen Sprints – so heisst jeder 14-tägige Projektabschnitt – wird das Team seine Ergebnisse der Fachabteilung und Geschäftsführung präsentieren und sich dem Feedback stellen müssen.

Kurze Zyklen und flexibles Anpassen

Scrum Master? Task Board? Backlog? Daily Stand-up? Sprint? Was wie eine neue Reihe kurzlebiger Management-Anglizismen klingt, sind Begriffe rund um die Management-Methode Scrum, nach der mittlerweile viele Unternehmen arbeiten. Mit der Scrum-Methode lassen sich Projekte agil managen – ebenso wie mit verwandten Techniken wie Kanban oder Design Thinking. Sie alle haben ihren Ursprung in der Informationstechnik und folgen im Kern demselben Grundsatz: in kurzen Intervallen mit einem sich selbst organisierenden, hierarchiefreien, interdisziplinären Team unter enger Einbindung des Kunden möglichst konkrete Ergebnisse zu erzielen. Und diese erst dann als abgeschlossen zu betrachten, wenn sie erfolgreich getestet sind.

„Viele Unternehmen müssen in Zeiten der Digitalisierung in immer kürzeren Zyklen Produkte entwickeln und produzieren“, sagt Tobias Kämpf, Soziologe am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) in München. „Mit bürokratischen Strukturen, starren Prozessen und engen Hierarchien ist dies kaum möglich. Deshalb setzt die Wirtschaft verstärkt auf agile Ansätze.“ (mehr im Interview)

Erfolgreich durch agiles Arbeiten

Ein Blick auf eine Untersuchung des Beratungsunternehmens Goetzpartners unter mehr als 250 europäischen Unternehmenschefs zeigt, warum: Flexibel aufgestellte Unternehmen sind, gemessen an der Gesamtrentabilität, fast drei Mal so erfolgreich wie ihre weniger flexiblen Wettbewerber. Ähnliches ergab auch eine Studie der Unternehmensberatung BCG unter 1.100 Führungskräften aus zehn Branchen in mehr als 40 Ländern: Demnach verbuchen mehr als 40 Prozent aller agilen Unternehmen überdurchschnittliche Ergebnisse, nur 24 Prozent schneiden schlechter ab als der Branchendurchschnitt.
"40 Prozent aller agilen Unternehmen verbuchen überdurchschnittliche Ergebnisse."
Quelle: BCG
Zum Vergleich: Mehr als die Hälfte der befragten Manager, deren Unternehmen von eher starren Strukturen geprägt sind, erzielen unterdurchschnittliche Ergebnisse. Nur 18 Prozent dieser traditionell geführten Betriebe sind wirtschaftlich erfolgreicher als die Konkurrenz.
Agiles Arbeiten stellt die Prinzipien des klassischen Projektmanagements geradezu auf den Kopf: Während beim herkömmlichen Projektmanagement, dem klassischen Wasserfallmodell, das Ziel schon beim Start unverrückbar feststeht, alle Massnahmen und benötigten Lösungen bis ins Detail geplant sind, aber Budget und Projektende lediglich geschätzt werden können, stehen bei agilem Projektmanagement Kosten und Zeitpunkt des Projektendes fest – das Projektziel aber kann sich im Verlauf des Projekts bei Bedarf ändern. Die Folge: In klassisch organisierten Projekten kann die Entwicklungsphase bis zu zwei Jahren dauern, bis die in der Zeit entwickelten Anwendungen und Prozesse getestet werden. Die Gefahr: Erst zu diesem späten Zeitpunkt wird klar, ob die Ergebnisse in die gewünschte Richtung laufen. Agil gemanagte Projekte dagegen bleiben schlank, Kundenwünsche und Marktveränderungen können jederzeit einfliessen – auch in späten Projektphasen. Unliebsame Überraschungen bleiben weitgehend aus.
 

Plus für Arbeitsatmosphäre

So wie beispielsweise bei Mybestbrands. Das 2008 in München gegründete Fashion-Portal arbeitet dank Unterstützung des Beratungsunternehmens Improuv seit mehr als zwei Jahren mit der agilen Methode Kanban. Seitdem hat sich vieles geändert: Abteilungsgrenzen sind verschwunden, Daten und Prozesse deutlich transparenter geworden. Die Atmosphäre im Team hat sich ebenso spürbar gebessert wie der Wissensaustausch unter den Kollegen.

Beispiele wie dieses zeigen, dass sich Scrum und Co. mittlerweile in fast allen Branchen durchsetzen. „Wir sehen, dass agile Methoden auch ausserhalb der IT-Softwareentwicklung zunehmend erfolgreiche Anwendung finden“, sagt Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik von der Hochschule Koblenz. Er hat mehr als 1.000 internationale Teilnehmer aus dem Projektumfeld befragt, ob und mit welchem Erfolg sie agile Methoden nutzen. Das Ergebnis: 20 Prozent der befragten Unternehmen setzen bei der Durchführung und Planung von Projekten und Entwicklungsprozessen bereits ausschliesslich auf agile Methoden, 68 Prozent nutzen sie zumindest teilweise oder in Kombination mit anderen Methoden. Nur noch 12 Prozent der Befragten verzichten komplett auf agile Methoden, in einer Vergleichsstudie von 2012 waren es noch 22 Prozent.

Hierarchiefrei kooperieren

Damit Scrum und Co. ihre Stärken ausspielen können, müssen Unternehmen agile Prinzipien auch in Organisation und Führungsmodellen, bei der Ressourcenplanung oder im Performance-Management verankern. Da in agilen Teams Hierarchie keine Rolle spielt, ist eine eng abgestimmte, offene und gleichzeitig eigenverantwortliche Zusammenarbeit elementar wichtig. Das Stichwort heisst Selbstorganisation: Alle Kollegen arbeiten ihre Aufgaben selbst aus, treiben sie eigenständig voran und stehen für deren Ergebnisse ein. Kontinuierliches, gegenseitiges Feedback ist dabei Pflicht.

Stimmen diese Voraussetzungen, profitieren auch die Mitarbeiter von den agilen Ansätzen. So entsteht beispielsweise ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der für den Einzelnen ausgesprochen motivierend sein kann.

Interview: Vier Fragen an Tobias Kämpf, Soziologe am ISF München, der die Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit erforscht.

Herr Kämpf, viele Unternehmen sehen in agilen Methoden die Antwort auf den Wandel durch die Digitalisierung. Ist das berechtigt?

Beim Thema Digitalisierung der Arbeitswelt ist noch vieles ungewiss. Offensichtlich ist allerdings, dass agile Methoden in den vergangenen Jahren zumindest in der Softwareentwicklung einen Siegeszug hinter sich gebracht haben. Dieser strategische Trend verändert das Arbeiten grundlegend. Die Arbeitsorganisation wird damit flexibler, Beschäftigte arbeiten selbstbestimmter in sich selbst organisierenden Teams. Das funktioniert aber nur, wenn agile Methoden nicht nur Teil eines Strategiepapiers bleiben. Sie bieten viele Chancen, aber sie sind kein Selbstläufer und müssen nachhaltig gestaltet werden.

Wo sehen Sie Schwierigkeiten in der Umsetzung?

Nach meinen Erfahrungen sind Unternehmen erst einmal begeistert, wenn sie von all den Methoden und Techniken hören. Dass die Mitarbeiter jedoch selbst bestimmen sollen, wie sie entwickeln, und vor allem, wie viel sie in einem bestimmten Zeitraum erledigen, bleibt für viele gewöhnungsbedürftig. Doch genau darauf kommt es an. Es geht darum, die Flaschenhälse zu vermeiden, die für hierarchische Strukturen typisch sind. Der entscheidende Punkt ist also, dass Selbstbestimmung wirklich gelebt wird und Unternehmen ihre Beschäftigten in die Lage versetzen, die neuen Freiräume wirklich zu nutzen. 

Welche Projekte eignen sich demnach nicht für agile Methoden?

Scrum Methoden oder andere agile Techniken stammen ursprünglich aus der Softwareentwicklung und blieben lange Zeit auch auf diesen Bereich beschränkt. Wir beobachten im Zuge unserer Forschungen allerdings, dass diese Methoden zunehmend auch Einzug halten in die Entwicklungsabteilungen im Hardwarebereich und klassischer Industrien, zum Beispiel der Elektro – und Automobilbranche. In welchen Bereichen sie sinnvoll einzusetzen sind, muss jedes Unternehmen selbst ausloten. 

Können Unternehmen überhaupt noch zusammenarbeiten, wenn das eine nach klassischen und das andere nach agilen Prinzipien organisiert ist?

In der Praxis zeigt sich, dass es oftmals schon innerhalb eines Unternehmens ein Spagat ist, die Zusammenarbeit zwischen bereits agilen Bereichen und denen, die noch nach klassischen Mustern arbeiten, zu gestalten. Ebenso gross ist die Herausforderung, wenn Unternehmen, die überwiegend noch in hierarchischen Strukturen leben, auf ein agiles Umfeld treffen oder umgekehrt. Klar ist, dass mittlerweile viele Kundenunternehmen von ihren Dienstleistern erwarten, dass sie „Agile“ beherrschen und damit statt vorab ausformulierter Lastenhefte kurze Lieferzyklen bieten können.

 

Sie finden weitere interessante Beträge in unserer Online Serie "Arbeitsplatz der Zukunft".

Kontakt
Mario Engel
Head of Portfolio Management, T-Systems Schweiz
Serie: Arbeitsplatz der Zukunft  Der Arbeitsplatz der Zukunft muss den Anforderungen nach höchster Mobilität,  Flexibilität, Sicherheit und Produktivität gerecht werden. Mehr erfahren
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